工程院院士：不能把长江中下游的问题都归罪于三峡

为减轻税收负担，英国财政大臣奥斯本上月意外宣布对北海的油气生产提高征税，将税率由原先的20%提高至32%。

我国的原油需求将越来越大，未来在原油进口方面预计会越来越多。此外，石油已不是原有意义上的石油，国际资本不仅将石油作为大宗商品，而且把它当做类金融资产在金融市场投资。

原油进口依存度曾被业界看做是一个国家能源对外依赖程度的标志。在发展天然气的同时，还要抓住机遇发展清洁能源。茹克表示，一是要完善成品油、天然气价格形成机制。安全体系如何构建低油价时代已经一去不返了，未来油价总体水平仍是向高的趋势。但在2015年之前，高油价的状况可能很难改变。

相反，一些资源主权意识较重的非洲国家，由于资源国政府的干预，难度相对更大。二是贯彻节约优先的理念，提高油气资源使用效率。在央企董事会试点的六年里,他常想,试点在试什么？一个是在试点制度本身,探索一条央企规范治理的路子;另一个是通过试点培育出一大批职业董事和职业董事长。

2004年6月,央企董事会试点工作正式启动。第二个层面是解决了出资人和出资企业的关系问题。他所接掌的,是一个非常精干、快速成长的公司。这样的评价来之不易,见证了中石化国际化水平,非一朝一夕所为,冥冥之中仿佛埋下了一个伏笔。

董事会管方向,董事长全面贯彻董事会的决议,但不干涉具体的经营活动。高层换班,预示着一轮新变革来临,董事会破茧而出、领导层引入制衡机制、老帅和少壮派组合。

引入制衡机制非常微妙的是,在这次人事变动中,傅成玉接替苏树林后的职务,是集团董事长、党组书记,而非总经理。这样的老中配的人事结构,将有利于石油央企的可持续发展。这是中央企业中第一家外部董事全部到位且超过半数的董事会。不难发现,傅成玉和王宜林身上共同的特征,熟悉上游业务,对石油行业和企业有深厚的感情,具有丰富和成熟的大型国有企业管理经验,行事风格稳健。

这是苏树林在别离中石化时一段真诚的告白。他声音洪亮,身形矫捷,走路惯于迈大步,富有个人魅力。同时,在走向海外的过程中,石油央企的风险防控也面临巨大挑战。在这样的背景之下,进行高层交叉互换,颇有深意。

伴随着傅成玉的到来,中石化的国际化将有条件、有能力再上新台阶,跻身国际化能源公司前列。2005年,傅成玉因领导中海油收购美国石油巨头优尼科,名声大振。

对此,任洪斌认为,这叫落入俗套。大家一起把工作做好,使企业和谐运转,难!这需要班子成员有非常好的修养以及胸怀,但要闹矛盾傻子都会,如果那样的话,就落入俗套了。

否则董事会的责、权、利不统一,董事会的作用就将打折扣,就此偏离董事会建设的目标。此前作为中石油集团副总经理、党组成员,王宜林在高层中位列第三,今年55岁。董事会破茧而出同一句话,同一天,不同场合,让一位中央部委的高官不厌其烦地表述两遍,这意味着什么？不是巧合,而预示着一场新变革即将来临。王宜林为人低调,行事风格沉稳,务实。这个公司发展前景变好了!中石化在叙利亚人员非常坦诚、敬业。这是好事还是坏事呢？细想想,这是好事。

中粮集团原总裁刘福春说,国务院国资委刚刚成立的时候,很多国有企业主业不清,决策权和经营权不分,一把手成为企业成败的一个很关键因素,这说明了一个体制问题。曾经在中国最大的油田大庆油田历练多年,37岁被任命为大庆石油管理局局长,成为中国石油当年最年轻的地区公司老总之一,被老石油部的部长们称为东北虎。

六年多来,最核心的央企在建设董事会这件事上,几乎没有多少进展。所谓过去,就是上世纪90年代那段失败的董事会建设经历。

一个个国际化大手笔,折射着中国石化国际化经营的缩影。同时,中海油还提出四个大庆的宏伟目标,即到2020年要在浅海、深海、海外、LNG领域各达到5000万吨的产量。

改革就是一步步这么过来的。而现在是稳步推进,这样就保证了整体的节奏和成效。2007年开始,中海油一直是《财富》全球500强的常客。这些问题在三年之后的今天依然未能得到根本解决。

同年出台的《公司法》,规定了公司法人治理结构框架。在接轨国际的进程中,思想观念、工作方式等软指标迅速发生改变,为三大国有石油公司在集团层面建立董事会做了准备。

作为中共福建省委委员、常委、副书记,副省长、代省长,他的头衔越多肩上的压力就越大。其中,公司法人治理结构是公司制的核心,央企要形成股东会、董事会、监事会和经理层,各负其责、协调运转、有效制衡的公司法人治理结构。

这话,不是说说而已。不过,处理好几个一把手之间的关系,是一个不小的挑战。

上任之初,他走访了总部机关的各个部门,从公司大楼顶层到地下室,一一推门进去,熟悉和了解情况,感受中国石化传统与文化。他对西方管理模式有着自己的看法:中国企业要走向国际,但决不能跟西方企业一样。因为我们建立规范的董事会,不是在一张白纸上去设计、实施,是要在现有法律制度框架和外部环境下进行规范,董事会的重要作用需要逐步体现,董事会运作也需要一个规范的过程,所以权力下放也要把握好度,要根据企业发展现阶段和董事会运作的实际情况,逐步落实董事会的权力。第二种就是以宝钢为代表的模式。

一面是央企高管步入政坛,一面是国家石油公司之间高层交叉互换,你来我往,仿佛有声有色地演奏了一支精英人才交响曲。建立和规范董事会,从根本上解决了决策权和管理权分离的问题,在一些大的问题上由董事会说了算,而不是总经理说了算。

1993年,十四届三中全会提出,国有企业改革的方向是建立现代企业制度。非常微妙的是,从试点到规范两个词语的变化,标志着央企董事会建设步伐加速。

另一位老帅王宜林,也是长期在石油行业工作。它被作为第一家试点,承担着树立标杆的重任。